El miedo a decepcionar como gobierno interior

Hay decisiones que uno toma bien y hay decisiones que uno nunca llega a plantearse.

Las primeras se ven. Se piensan, se discuten, se sostienen. Las segundas no dejan rastro: se descartan antes de formularse, en un movimiento tan rápido que ni siquiera parece una elección. Simplemente hay opciones que no llegan a la mesa.

Si uno mira con atención qué las descartó, no suele encontrar un argumento. Encuentra un cálculo. Y dentro del cálculo, casi siempre, la misma variable: alguien quedaría mal, alguien se sentiría defraudado, alguien tendría que revisar la idea que se ha hecho de mí.

No es miedo al conflicto. El conflicto se puede sostener, y quien ha dirigido lo ha sostenido muchas veces. Tampoco es miedo a la reacción, porque la reacción rara vez llega a producirse: el cálculo actúa antes, precisamente para que no se produzca.

Es otra cosa. Es un gobierno.

Lo difícil de este mecanismo es que no se experimenta como miedo. Si se experimentara como miedo sería fácil de identificar y probablemente ya lo habrías desmontado.

Se experimenta como responsabilidad.

Se llama tener sentido del deber. Ser fiable. No dejar tirado a nadie. Pensar en el equipo. Cuidar la relación. Ser una persona seria. Todas ellas cosas que efectivamente eres, y que además funcionan. Ese es el problema: el gobierno interior no se sostiene sobre una debilidad, se sostiene sobre una virtud real.

Por eso resiste tan bien la revisión. Cada vez que uno se acerca a mirarlo, encuentra una explicación honorable esperando.

Este mecanismo se instala pronto y se refuerza después durante mucho tiempo.

Se instala en un lugar donde defraudar tenía consecuencias reales: una casa, un aula, un primer trabajo. Y se refuerza en sistemas diseñados para premiar exactamente eso.

Las organizaciones no promocionan al más brillante ni al más lúcido. Los brillantes incomodan y los lúcidos hacen preguntas caras. Promocionan al que no decepciona. Al que responde. Al que sostiene. Al que devuelve el correo. Al que, cuando aparece un problema, ya está calculando cómo no dejar mal a nadie. A esa persona la organización le pone un nombre honorable —fiabilidad, compromiso, madurez— y le da más trabajo.

El sistema devuelve entonces una confirmación constante de que el cálculo funciona. Y funciona: da carrera, da posición, da una reputación merecida.

Lo que no aparece en ninguna evaluación de desempeño es el precio.

Aquí es donde la cuestión se vuelve incómoda.

Un profesional maduro, con recorrido y con posición, no tiene menos responsabilidades que antes. Sigue habiendo consejo, clientes, equipo, compromisos que responden a algo real.

Lo que ha cambiado es otra cosa, y es más difícil de ver: buena parte de las exigencias que gobiernan su conducta ya no procede de ninguno de ellos. Procede de autoridades anteriores. Los que podían defraudarse cambiaron, se jubilaron, se fueron, dejaron de mirar. Algunos ya no viven. La estructura que hacía necesaria la obediencia se disolvió discretamente, sin que nadie lo anunciara.

Y el gobierno sigue en funciones.

Sigue vetando conversaciones. Sigue descartando movimientos. Sigue añadiendo una justificación de más a cada límite. Sigue haciendo que un correo se responda un domingo por la noche porque, si no, alguien podría pensar algo. Sigue decidiendo, en definitiva, sobre asuntos que ya nadie reclama.

Un gobierno sin gobernantes. Nadie a quien presentar la dimisión.

Esto no se resuelve decidiendo decepcionar a la gente. Esa lectura convierte un asunto serio en una postura, y las posturas se agotan enseguida. Además sería falsa: no hay nada que celebrar en defraudar a quien confía en ti.

Lo que sí se puede hacer es más lento y menos vistoso. Consiste en devolver al terreno de la decisión consciente lo que ahora se resuelve solo.

Es decir: notar el momento exacto en que una opción se descarta sin haber sido pensada. No hace falta hacer nada con ella. Basta con verla llegar y verla desaparecer, y preguntarse qué la ha retirado.

A veces la respuesta será un criterio legítimo. Hay lealtades que uno elige sostener con los ojos abiertos, y eso no es obediencia, es fidelidad. La diferencia está en que la fidelidad se puede formular y la obediencia no: cuando uno intenta explicarla en voz alta, suena a algo más pequeño de lo que parecía por dentro.

Otras veces la respuesta será que alguien, en algún momento, estableció una expectativa que nunca se ha revisado. Y que la sigues cumpliendo por costumbre administrativa.

Reconocer esto no cambia nada de forma inmediata. No hay ninguna conversación pendiente que se resuelva mañana ni ninguna decisión que se desbloquee por haberlo entendido.

Lo único que cambia es que las decisiones vuelven a tomarse en el lugar donde deberían tomarse.

Que ya es bastante, después de tanto tiempo delegando.

Hay una pregunta que suele ordenar bien este territorio, y no es la que uno espera. No es a quién temes decepcionar. Es esta otra:

a quién sigues rindiendo cuentas sin que nadie te las haya pedido.

Mikel Zappala

Coach Ejecutivo y Transpersonal

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